专家说，“内包”创新可能是改革医疗保健的最佳途径
来自宾夕法尼亚大学佩雷尔曼医学院的一组医疗保健和政策专家敦促医疗保健机构更多地依靠他们自己的内部人员，包括医生和护士，作为改进医疗服务的新思路的来源。这种做法被称为内包，依赖于组织现有的员工来推动所需的转变。该团队还建议了一个四阶段设计过程，当在内部采用时，可以帮助组织实施更有效的医疗保健交付解决方案。
在5月8日出版的一篇观点文章中新英格兰医学杂志，宾夕法尼亚大学的作者David Asch，医学博士，工商管理硕士，医学教授和宾夕法尼亚大学医疗保健创新中心执行主任;Christian Terwiesch，沃顿商学院运营与信息管理教授，博士;宾夕法尼亚大学卫生系统首席行政官Kevin B. Mahoney;和宾夕法尼亚大学医药公司的首席创新官罗伊·罗辛认为，组织机构往往指望外部顾问来推动医疗改革。作者写道，其他行业的经验教训往往“被翻译成医疗保健”，就像“被翻译成法语一样容易”，导致了错误的建议。
“为了识别并有效地解决问题，你必须愿意全身心地投入并尝试各种方法，”该研究的主要作者Asch说。“管理大师和其他行业的专家可以提供非常有价值的专业知识，但真正有价值的是医生和护士，他们结合了将想法转化为实施和测试所需的激情和知识。”
宾夕法尼亚大学的研究小组认为，从其他设置中复制和粘贴的解决方案不太可能在医疗保健领域发挥良好作用，因为医疗保健不是一个问题，而是成千上万个问题。相反，他们敦促医院和其他卫生保健机构考虑采用四阶段设计过程，用于专门的卫生保健环境。
这四个阶段一起起作用卫生保健专业人员及时发现问题并创造更有效的解决方案有:1)情境探究:理解事物当前的工作方式，看到其他人沉浸在工作中忽略的细微差别;2)问题定义:重新审视组织应该解决什么问题，避免对当前过程进行增量改进;3)发散:探索初始解决方案的替代方案;4)快速验证:以低成本快速测试关键假设和提出的解决方案。
作者写道，设计过程的四个阶段中的每一个都可以被已经在医疗保健环境中的人应用。他们说，一个优势是，与许多行业的思想领袖都隐居在公司总部不同，许多思想领袖都在公司总部卫生保健组织包括医生和护士在内的所有工作人员都在第一线与“客户”互动。
研究报告的合著者、宾夕法尼亚大学医学院的首席创新官罗伊•罗辛说:“有时候，企业认为，在发现和解决问题所需的专业知识已经具备的情况下，花一大笔钱在外包的包装解决方案上更容易、更有效。”“临床医生的使命是帮助他们的病人，并不断地思考改善的方法保健服务．如果把重点转移到为员工创造和保护时间，从内部推动变革，我们就能看到更成功的解决方案的实施。”
作者一直在与宾夕法尼亚大学医学院的团队合作，将四步过程应用于一系列的疾病卫生保健分娩的挑战，包括新患者的获取和再入院率。在一个旨在提高心肌梗死后出院患者服药依从性的项目中，该团队对患者进行了全天跟踪，这使他们能够看到一位患者在没有厕所的情况下长途通勤是如何阻止他服用利尿剂的。通过沉浸在患者的体验中，团队发现了更好的提醒作为解决问题的方法的不足。随着快速验证技术的应用，内部团队可以在数小时或数天内对假设进行测试，这种洞察力使内部创新者能够有效地推动卫生系统的变革，而不是在几个月或几年后才发现他们投资了错误的战略。
